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这四类元模型将助团队高效沟通一臂之力

发布时间:2018-09-15    作者:admin    点击量:

  

  (原标题:总是在团队管理上束手无策?这四类元模型将助你高效沟通一臂之力)

  注:企业沟通很重要,我们一直在讲沟通艺术,却难以做到真正有效沟通。在这篇访谈中,沟通大师Khalid Halim从不同类型的人入手,各个击破。不过最艰难的,依然是创始人、管理者的自我修炼。

  几千年来人们一直习惯于累石堆,作为地标、纪念碑等等。如今,登山者每到达一个山顶或者转折点时都会累一个石堆做标记。当你与Khalid Hadlim面对面坐在Reboot的旧金山办公室时,你会越来越觉得他的办公室就是一个现代版石堆。它累积了无数知名技术领导人、天使投资与风投的故事、抱负与恐慌。.

  Reboot是一家管理指导公司,与无数公司的高层管理者有合作。作为一个广受欢迎的专业教练和公司联合创始人,Halim擅长理清复杂的公司沟通问题,建立一致的沟通基础。在下面的采访中,Halim以他先前的经验,向我们讲述了管理者与团队的双向沟通。他为我们剖析了四种元模型,在他指导管理者的过程中,他发现这四种元模型的效率最高。

  诚然,我们都知道有关沟通的文章数不胜数,但是这些反复出现的文章只是进一步证明了沟通的重要性和执行的困难。所以,在了解每个元模式之前,我们先来看看为什么Halim认为沟通是领导力和公司创建的核心:

  5)价值观、信仰和性格是我们看待世界的过滤器,这些过滤器我们称之为元模型。

  元模型可以被分为两类:动机特质(人们怎样产生或失去兴趣)与工作特质(人们如何处理信息)。Shelle Rose Charvet归纳了四种元模型——两种属于动机,两种属于工作——这四种元模型也正是Halim与其他客户提到次数最多的。

  “前进型”这类人受目标驱使。他们不擅长发现问题,但能很好的管理优先事项。“获得”、“实现”、“达成”等是他们的常用词汇。

  “摆脱型”这类人受问题驱使。他们更加关注可能出现的问题。他们更爱使用“避免”、“排除”、“远离”等词汇。

  Halim举例说,曾有一个CFO跟他诉苦,说自己的CEO就是不听劝。他说,“我告诉他,我们需要减少资金消耗,裁掉部分员工。”然而CEO就是无动于衷。Halim于是建议CFO:“你再去跟你的CEO说需要减少资金消耗,但是不要告诉他不这么做的负面后果,而是告诉他不这么做公司会怎样。”那个CFO说,“两个月后资金枯竭。”“对,就这么跟你的CEO说。”

  当CFO改变沟通策略后,原本无动于衷的CEO开始重视资金消耗的问题了。一般来讲,CEO们通常更倾向于“前进型”这一类人,同样使用“前进型”的语言更容易引起他们的共鸣。

  当然一分为二的情况很少存在。“研究表明,40%的人属于‘前进型’,40%属于‘摆脱型’,而剩下的20%的两者兼而有之。事实上,很多有影响力的领导者,不仅能够分辨谈话对象属于哪一类人,还能够主动迎合他们的语言偏好。”Halim解释说。

  对于每种元模型,你也可以通过典型的问题来区分对方到底是哪一类型人。“区分‘前进型’和‘摆脱型’,只要问他们:为什么[XX]尤其重要?问了几遍后,你就可以知道对方到底是哪一类人。”

  这一元模型与动机源有关,即这个人是受外部资源判断驱使还是参考自己的内部准则。

  内部参考型:他们的决策多根据自己的内部准则。“你怎么看?”、“你知道,这事你说了算。”诸如此类语言反应了他们决策的方式。

  外部参考型:这类人寻求外部信息和反馈,然后再做决策。他们更倾向于说“影响将会是……”、“你会得到……反馈”等等。

  判断一个管理者是内部参考型还是外部参考型对团队来说特别重要。“如果你跟一个内部驱动的人交流,你很难说服他,除非你能深入到他的个人经历。如果对方是外部指向型的人,那么你就需要更多给出你自己的意见并多加引用其他参考信息。”

  当Halim跟创始人接触时,他发现他经常会说“试想一下你是CEO”,“当管理者把自己放到CEO的位置上思考时,他会发现他有想要的一切资源,知道创建公司需要了解什么等等,”Halim说,“最终,其实就是关于如何在两种类型之间找到平衡的问题。管理者不能太依赖外部信息。反过来,过于听从内心也会让他们变得盲目且忽视团队的管理能力。”

  判别这两类人的一个有效问题是:“你怎么知道你有过出色的成就?”Halim特别强调,知道自己的管理者到底属于内部参考型还是外部参考型这一点十分重要,因为关乎他们决策的方式。前者会回答,我就是知道,我对于过去的成就很自豪。后者则会告诉你,别人说我做的很出色。

  这个元模型有关什么样的工作环境能让人们更高产。这一项可以帮助人们理解,一个人可以驾驭多大的局面。

  特定型:这类人关注细节和序列,他们难以兼顾大局。“准确来讲”、“具体地说”是他们的口头禅。

  一般型:这类人关注整体或者说关注大局。他们即使处理细节,也只是暂时的。“基本上”、“重要的是”、“一般来讲”是他们的典型用词。

  这里,Halim又举了一个例子。有一个CMO跟她的CEO相处遇到了麻烦。Halim说,“这个CMO无比详尽地阐述了她的工作,然而CEO给她的回复却只有短短的几个要点。这让CMO觉得,CEO对她有不满,因为她用心写了满满一页纸,却只得到几句话的回复。显然,这里的CMO是‘特定型’的人,而CEO是‘一般型’的人。”

  如果没有意识到此种误解来自于两种本质上不同的行为方式,随着交流的推进,误解只会越来越深。“如果CMO持续收到要点回复,她可能会觉得CEO不够信任她,而另一方面简短的要点只是CEO的一种风格罢了。如果双方能够意识到对方看问题的角度,问题就可以迎刃而解。”

  但是,对于这一元模型,无论是Charvet还是Halim,都没有一个能够很好区分两种类型的方法。不过,书面和口语的交流方式可以作为一个主要参考。

  记住,这些并非是这个人如何获取信息的渠道,而是最终更有可能驱使他行动的渠道。想要知道你的主管或者同事更容易用哪种方式被说服,只要问他们:你是这么知道(某某人)工作很出色的?

  虽然Halim为我们讲述了这四种元模型,但是在Reboot和它的客户所采用的“The Bet”公式中,这些元模式只占了一小部分的变量。不过,光掌握技能还远远不够。你还需要知道:

  “激进的自我探索核心是放下自尊。就是说,清楚地认识自我,并知道达到下一个目标需要更多的自我探索。”

  “策略、模板和技术等是用来创建公司的实用技能。他们可以是元模型,也可以是更好的沟通,乃至解决与联合创始人之间的冲突。”

  “创业早期和后期管理是不一样的,就好比发射火箭跟保持轨道运行不是一回事。当创始人的愿景开始促使人们推动公司全面前进时,就需要加强领导力。”

  简而言之,Reboot的“The Bet”公式,就是让人放下自尊,找回学习者的心态,对曾经的成就可以自豪但不自满。这种转变的迹象显示在你如何沟通之中。首先第一步就是,在每次与团队沟通时,学习并应用最基本的元模型,来促进沟通,使得工作更加顺畅。无可否认,这只是重塑公司运营系统的开始。

  Halim最后表示,“创业者也是非凡的叙述者,因为他们都是自己最忠实、最热切的听众,他们就是靠着这种信念,去融资并白手起家,或者去说服别人离开原本稳定的工作加入到创业冒险中。但是,在这过程中他们只不过利用了他们拥有的最佳战术——沟通罢了。当一个创始人能够与身边所有人沟通、产生共鸣时,她就离一个伟大的领导者不远了。这需要一个有意识的改变——在沟通方面不断自察、自省、激进的自我探索。只有这样,领导者才能真正领会到说话人真正想要传达的意图。”

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